既使目標管理的運用至今已近七十年，但其中推行的過程還是會「因時、因地、因企業文化」而不斷地演繹與進化。從機制而言，有的企業結合KPI，而成為KPI目標管理法（例如：Ａpple、Ａmazon）；有的企業結合了OKR，進而延伸運用為OKR目標管理法（例如：Intel、Google）。

    不過，也有愈來愈多的企業，採用KPI與OKR雙軌並行的目標管理，先由高階主管擬定公司（或事業部BU）策略，展開16~28個KPI，然後再運用OKR層層展開來到部門、單位與個人。

    到底哪一種機制最好呢？那可不一定，企業要從「因時、因地、因企業文化」找到最適合自己的機制了。

    1.就整體成果而言：

組織領導者明確訂定組織目標後，必須對其有效地分解，轉換成各部門、團隊以及各個人的分別的目標，並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍，以利對成果做有效績效評估，以及連結績效管理回饋系統。

    2.就動態過程而言：

目標管理法乃是要求領導者與團隊成員之間，必須互動的一種過程，包括計劃展開、有效的激勵、開放的溝通、績效評估與面談、部屬培育與發展等多向的動態過程。

    也就是說，領導者對於團隊成員之間的帶人絕技，攸關整體成果與動態過程的雙向互動，那這兩者的比例該如何抓捏或分配？

    端賴領導者對團隊成員的「成熟度」來判斷，成熟度愈高的成員，領導者對他的整體成果的互動比例就愈高，動態過程的互動比例就愈低；成熟度愈低的成員，領導者對他的整體成果的互動比例就愈低，動態過程的互動比例就愈高。

    換句話說，針對成熟度較高的成員，在帶人技巧上，應著重在整體成果上，至於如何執行的過程簡單帶過即可；相反地，針對成熟度較低的成員，可能要花費更多的時間與精力在動態過程上，如此，才能在有限的時間資源下，讓團隊成員更敏捷。

    經過這幾年的疫情影響，而造成工作型態的改變，有的團隊成員無法持續每天進辦公室工作，有的企業讓員工彈性選擇「申請延長在家工作」、「在哪都可工作」、「轉移主要工作場所」、「部分遠距辦公」或「完全遠距辦公」等配套措施。在「哪裡」工作反而不再那麼重要，但「如何」把工作完成才是關鍵重點。怎樣才算工作完成？目標的設定更為重要了，也就是在何時完成、做到什麼程度的明確任務，必然成為團隊敏捷的核心目標導向。因此，進一步來依循全球公認的「SMART」原則來設定目標。

    簡而言之，只要掌握如下公式：三大步驟來設定目標，是最簡單、最明瞭、最有效的。

    公式：①完成期限 ②目標項目 ③量化水準

    例如：6/30達成營業額4.2億、12/31提升良率為98%、6/30降低顧客抱怨率8%、12/31縮短等候時間2小時等，都是使用此公式來設定目標的「SMART」原則。然而，設定目標的期間，大部分以年度目標為一週期，下半年做調整(上修或下修)，並切割成季目標，少數會切割成月目標。    

    當設定好團隊(單位)或個人目標3~9個時，接下來每個目標也必須思考以下幾個問題，將有助於有效達成。

    1.達成這個目標須具備哪些要素或條件？

    2.在執行這個目標的過程中未來有可能會遭遇哪些困難障礙？

    3.事先預想可能解決以上困難障礙的方法？

    4.如何展開行動計畫與步驟？

    5.與團隊成員相互檢視目標進度的時間與頻率？

    如能思考好以上這五個問題，將有助於順利地展開目標計畫時程表。簡單地說，在設定目標的定義愈明確，團隊的力量就愈大；績效的衡量標準也就愈清楚，團隊的運作就愈有效。

    這樣的設定目標，是讓團隊成員做對敏捷最重要的事。