在思考目標的來源與依據之前，必須掌握「80/20」法則：一小部分的原因、產入或努力，通常可以產生大部分的結果、產出或酬勞。百分之八十的產出，來自於百分之二十的產入；百分之八十的結果，歸結於百分之二十的原因；百分之八十的成功，歸功於百分之二十的努力。也就是說，績效目標為眾多複雜的工作百分之二十的關鍵部份，將會產出百分之八十的成果。因此，團隊或個人將心力專注在3~9個重要目標上，可以從以下兩大方向來思考設定目標的來源：

    1.關鍵績效指標：(Key Performance Indicate，簡稱KPI)

    以公司(或事業部BU)的格局來思考訂定，每年第四季高層主管依據年度策略主題，使用平衡計分卡BSC工具，依序展開四個構面：財務、顧客、內部流程、學習成長來找出公司(或事業部BU)的KPI，然後再依層級向下分配至各部門、單位與個人。

    若沒有使用平衡計分卡BSC工具的企業，則由高階主管討論出公司(或事業部BU)的營運KPI、跨部門團隊共同達成的KPI、對提升績效具有革新作為的KPI、或者針對策略性主問題（Q品質、C成本、D交期、S安全或服務）來做改善的KPI等，然後也是由上而下的依層級展開來。

    常用KPI的項目，例如：營業額、應收帳款平均天數、市場佔有率、新顧客成長率、舊顧客購買金額比率、顧客滿意度、顧客抱怨數交貨達成率、製程良率、新產品試產良率、進料檢驗不合格率、新產品開發成功率、製程報廢率、原物料報廢率、員工平均受訓時數、教育訓練計劃之達成率、專業認證合格人數比率、多能工率、有效提案被採納率、新進人員留任率、員工滿意度、員工離職率..等等。

    2.部門績效指標：(Department Performance Indicate，簡稱DPI)

    以部門的角度來思考訂定，由該部門主管檢視執掌內容、營運流程的展現成果、提出改善內容、或者其他部門要求協助事項等等來找出DPI。大部分的DPI是由下而上提報的績效指標(有的企業將DPI稱為OKR)，是可以與上層主管相互協商約定的，不像KPI具有強制性，毫無討價還價的餘地。

在目標管理PDCA過程中，設定目標Plan為最重要的工具與方法，倘若設定目標都設定錯了，更遑論後續的有效執行Do、檢視Check和行動改善Ａction。也因此，管理大師彼得．杜拉克特別重視設定目標，在<管理：使命、責任、實務>這本書中明確指出，設定目標應有的五大思考程序，如下：

    1.該做什麼(what)? 是指完成目標項目。

    2.該怎麼做(how)? 是指過程如何運用、怎麼做。

    3.哪些地方不足(which)? 是指人力、物力、財力、資訊與技術等資源夠不夠。

    4.做到何時為止(when)? 是指一年、半年、一季或每月為一週期。

    5.做到程度如何(how much)? 是指量化的程度(%、億、萬、件、個)。

    也就是說，先思考哪些目標項目是我們應該做「最重要的事」(what)？再來，思考每個目標項目該如何執行？有何方法能夠幫助達標(how)？接下來，盤點一下目前的資源夠不夠？有哪些不足的(which)？然後，估算一下目標可在何時完成(when)?最後，再與團隊協議能做到怎樣的量化程度(how much)?

    要設定好目標之前，先從源頭的思考程序下手，源頭若對，後續就順了，你是否已經察覺到，用這五大思考程序真的很敏捷，也最完善。