在招募面談的過程中，是否能找到適當的人才，主要的關鍵是以「績效導向」的目標選才為核心重點。那要如何探知應徵者是否合乎績效的要求？應徵者給的訊息是否可信？可以運用什麼工具來提升可信度？在企業上較具有行為科學的統計資料，即是採用行為事件面談法的面談技巧，可大幅提昇預測應徵者未來行為的「可信度」(一般傳統面談法14%提升至行為事件法55% )。

   何謂行為事件法？以下用一段故事來說明會較為貼近，我有一位大學同學姓張，認識他已有二十幾年了，每次與他約會聚餐都會遲到，對他而言，二十幾年來的行為一路到底、始終如一，遲到一個小時算正常，遲到半個小時還算早到，所以我們週遭的同學都叫他「遲到大王」，這次同會聚會日子又快到了，預計排定在某月某日晚上七點在XX飯店聚餐，那如果你是主辦人員要預約這位「遲到大王」張同學來XX飯店聚餐，會通知他幾點報到？每次在上課中向學員說明這段故事時，大部分的學員都會異口同聲地回答：「晚上六點」。為什麼會回答「晚上六點」?因為我們用他過去的實際行為模式，來預測他未來很有可能的實際行為軌跡，這就說明了行為事件法。也就是說，行為事件面談法是一種面談者在進行招募面談時，探詢應徵者過去的績效行為模式為依據，來預測應徵者未來的行為軌跡，是否合乎該職缺的績效行為標準。運用這種行為事件面談方式來評估應徵者是否勝任的「可信度」，由一般傳統面談法的 14%提升至 55%。

    再進一步地分析，你認為一位員工的「想法」、「說法」還是「做法」，哪一個會與工作績效有強烈的因果相關?「想法」只是認知的層次而已，並無真正去執行；「說法」可能是說一套做一套，尙且坐而言不如起而行。由此可知，執行力的「做法」幾乎等於行為，理所當然地與工作績效有相當強烈的相關性，也就是「讀經千萬遍不如做一遍」的道理。所以，無論是「績效導向」的招募面談或績效面談，都是以「行為事件」來作為評估的關鍵依據。

    比如說，傳統式的問法：「你將如何做好一場正式的業務簡報?」求職者可能因為口才表達很好或書唸的很多，使得面談者認為他對答如流，可勝任此工作，但，經研究顯示該應徵者可以在未來展現做好業務簡報的「可信度」僅有14%。

如果轉換成行為事件式的問法：「你曾做過一場最成功的業務簡報?困難的原因在於?」應徵者說明過去成功的經驗，並且找出困難的原因與克服困難的方法等，經研究顯示該求職者可以在未來展現成功業務簡報的「可信度」高達55%。每一位求職者都必須接受行為事件的提問，並說明曾經做過的實務經驗，如此，行為事件面談法進行面談過程中的提問問題，也會比一般的傳統假設性的方式較能貼近真實與公平。

    具體而言，這些提問也可以使用5W1H方式，來讓求職者說出自己過去的故事，進而能夠掌握求職者過去經歷的人事時地物等訊息，檢視其過去的行為軌跡是否符合職缺的績效需求。如下：

    同時，在進行面談的過程中除了掌握提問外，也必須要澄清確認、收集行為事件以及做好記錄，尤其是「問對的問題」是相當重要的，面談者與應徵者在面談之前，準備好提問的問題，通常設計問題包含以下幾個步驟：

    步驟1：界定職缺的績效能力

    步驟2：估算該績效能力有哪些關鍵績效行為

    步驟3：設計應徵者關鍵績效行為的提問

    步驟4：對該提問進行補充或追問

    以上已針對步驟1、步驟2與步驟3做了說明，至於步驟4的補充或追問，是為了判斷應徵者回答的真實性，所預定設計的追問問題。比如步驟4的提問如下：

    1.你成功了嗎？為什麼？或者，你失敗了嗎？為什麼？

    2.你當時面臨的困難是什麼？如何克服的？

    3.你從中學習到了什麼經驗？

    4.如果再發生一次你會如何處理？

    5.當時你的主管如何看待這件事情？　　　

    收集關鍵績效行為主要在於「提問」，正確的提問就等於成功了一半以上，如果在「正向」提問後，再來「反向」提問以及「追問」問題，那麼，求職者的過去行為事件的的描述也就更完整了。例如：過去工作中最有成就的一段經驗？其中有遇上那些困難的地方？是如何克服的？

    結論，面談者以聽故事的方式來提問問題，使得求職者說出自己過去的故事，就能解讀其過去的行為軌跡，是否符合我們要找的敏捷DNA！